Assessment vaak te licht als MD-instrument

Consistentie
De term assessmentonderzoek is niet geheel eenduidig en kent vele vormen. In 1984 begon ik als
medewerker van de AMRO bank met de opzet en uitvoering van ons eerste assessment centre. Ik
werkte samen met Jeroen Seegers (toen GITP, nu ADC), een oud studiemaat. Voor ons beiden
was het pionieren, wij waren zojuist opgeleid door de Amerikaanse licentiehouder DDI. Assessmentonderzoek
bestond uit een tamelijk uitgebreid ‘circus’ met door ons opgeleide managers en
stafhoofden.

Ontwikkelbaarheid
Het tweede probleem school vooral in de einddiscussie over wat de gedragsscores betekenden in
relatie tot de doelstelling: ‘kunnen de trainees in vijf jaar minimaal kantoordirecteur worden en wat
moet daarvoor gebeuren?’. Als men bijvoorbeeld zag dat een deelnemer te weinig besluiten nam
of zich niet voldoende als manager profileerde, was het natuurlijk de vraag of dit gedrag zou kunnen
verbeteren. Dit leidde tot ‘koffiedik kijken’ waarbij subjectiviteit van de assessoren de volledige
ruimte kreeg. Als psycholoog wist ik dat gedragsverandering voor een belangrijk deel geba2
seerd is op ‘willen en durven’ en ‘kunnen en kennen’. Willen en durven refereert aan persoonlijkheid,
normen en waardenbesef. Kunnen en kennen refereert aan intelligentie, inzicht en niet in de
laatste plaats aan ervaring. Het is dan ook logisch om aan gedragsonderzoek, persoonlijkheidsen
intelligentieonderzoek toe te voegen, met als doel om de ontwikkel- en veranderbaarheid in
kaart te brengen. Later leerde ik dat ook ‘maturity’, oftewel rijpheid, medebepalend is; daar kom ik
verderop nog op terug (zie: de veranderbaarheid van managers).
Deze ‘pure’ vorm van assessmentonderzoek was beperkt tot het oproepen, observeren en waarderen
van gedrag door managers en professionals uit de praktijk. Zodra we daaraan test gaan
toevoegen, betreden we het terrein van de (test-)psycholoog. Daarmee komen we op de vorm van
assessmentonderzoek waar velen van u ervaring mee zullen hebben opgedaan: het onderzoek
dat wordt verricht door een testbureau. Vanaf, pakweg 1988, heeft deze variant een grote vlucht
genomen.

Wat is Management Development?
Wanneer wij over MD en assessment praten, dan hebben wij het minder over de manager als regelaar/
organisator. Wij praten over het ontwikkelingsproces van de manager als coach, beïnvloeder
en/of bestuurder, de procesmanager dus.
Het is relatief eenvoudig om competenties zoals ‘organiseren, regelen, probleemanalyse en besluitvaardigheid’
te meten, het wordt lastiger als de competenties liggen op het vlak van het beïnvloeden
van anderen.
Naarmate een functie complexer wordt en meer door de context dan door de inhoud bepaald
wordt, is het lastiger om de praktijk in voldoende mate met assessmentcases na te bootsen. In de
rol van procesmanager gaat het immers meestal over vragen zoals: ‘hoe identificeer je jezelf met
de rol van leider/manager?’, ‘hoe profileer je jezelf in een beïnvloedende rol richting je medewerkers,
je collega’s, je superieuren?’, ‘waar neem je de eigen verantwoordelijkheid en waar deel je
deze met anderen?’. Achter deze, op zich ogenschijnlijk eenvoudige vragen, gaat een hele wereld
schuil, iets wat ervaren managers zullen beamen. Als manager op middle-managementniveau kan
men zich nog aardig redden door zich een aantal gedragsregels eigen maken waarmee de procesregie
te voeren is. Naarmate een manager hoger in de machtsspiraal komt, wordt het beïnvloedingsproces
subtieler, is het meer en meer een proces tussen individuen en het komt nogal
‘dichtbij’ jezelf.

Assessment te licht bevonden
Hiermee komen we bij de vraag: 'wat kun je nu wel en niet van assessment verwachten?’. Met assessment
en vooral met de gedragsoefeningen wordt geprobeerd zo goed mogelijk de praktijk na
te bootsen. Daarvoor is het nodig om de kritische (gedrags)elementen uit een functie binnen een
bepaalde context te destilleren. Die moeten dan terugkomen in de gedragsoefeningen.
Het genoemde subtiele beïnvloedingsproces, het proces tussen individuen dat ‘dichtbij’ de manager
komt is nauwelijks meer in praktijkcases ‘op te roepen’. Als een psycholoog/assessor gewend
is om zijn mening te vormen uit het assessment- en testmateriaal, wat helaas meestal gebruikelijk
is, dan is dit tot mislukken gedoemd. Een manager die als assessor is opgeleid, zou dit eveneens
niet kunnen. Management van een hogere orde is immers vooral een proces van keuzes maken.
Een proces dat uiteindelijk tot gedrag leidt: ‘willen, durven, kennen’ leidt tot ‘doen en niet doen’.
Assessment begint pas na het assessmentonderzoek
Om het potentieel van iemand te kunnen begrijpen zal ‘het waarom’ achter het doen en laten
diepgaand onderzocht moeten worden. In de tijd dat ik managers tot assessor opleidde, moesten
zij zelf een aantal rollenspellen en managementcases doen. De output die zij daarbij leverden (het
zichtbare gedrag dus) was zeker niet zomaar relateerbaar aan de (veelal hoge) positie die zij in de
praktijk bekleedden. Uit nieuwsgierigheid en soms op verzoek onderzocht ik met hen het ‘hoezo’
en het ‘waarom’ achter het gedrag. Dit leverde een veel genuanceerder beeld op van de keuzes
die de ander vooral binnen zijn eigen context maakte. Een bijkomend effect was dat menigeen
met wie ik dit proces deelde, zei veel bewuster te zijn geworden van zijn/haar eigen sterke en
zwakke punten. Ik kom op dit ‘bijeffect’ later nog terug. Ik had hiermee ontdekt dat een assessmentonderzoek,
zeker voor de hogere niveaus, pas begint als het laatste rollenspel gedaan is
en/of de laatste test is ingevuld. Op dit punt aanbeland is het interessant om de rol van de assessor,
de psycholoog of consultant te belichten.

De rol van de assessor
De assessor is een cruciale factor. Er is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de validiteit,
betrouwbaarheid en voorspelbaarheid van assessmentonderzoek. Uit vrijwel alle studies komt
naar voren dat het niveau van degene die het vertoonde gedrag waardeert en plaatst binnen een
functie of een rol, de allergrootste bepalende factor is. Ik heb zelf in mijn bancaire tijd mogen constateren
dat de betere manager veelal ook de betere assessor was, zeker op die competenties
waarop hij zelf uitblonk of die hij uitermate goed begreep. Na mijn bancaire tijd heb ik veel energie
mogen steken in het opleiden van testpsychologen tot assessoren. Hierin ben ik helaas weinig
succesvol geweest. Ik wijt dit echter niet zozeer aan mijzelf. Het vak van testpsycholoog is zeker
na de jaren zestig steeds minder statusvol geworden. De psycholoog met enige ambitie wilde (en
wil nog steeds!) óf manager óf organisatie-adviseur worden. Het gevolg van deze trend is dat het
vak testpsycholoog wordt uitgevoerd door veelal jonge, kortgeleden afgestudeerde academici, die
na enkele jaren doorstromen. Een andere groep bestaat uit de ‘oude rotten’, psychologen die
nooit anders dan testpsycholoog zijn geweest. Beide groepen hebben een voorkeur om te verklaren
vanuit testprogrammatuur of in het geval van assessmentonderzoek vanuit het beoordelen
van gedragsoefeningen. De reden voor deze begrijpelijke behoefte is uiterst simpel. Als de assessor/
psycholoog niet vóór de (mondelinge of schriftelijke) terugkoppeling, eventueel samen met
vakgenoten, zijn mening heeft gevormd, wat blijft dan over?

 
(Test-)psycholoog is vaak geen volwaardige gesprekspartner
De assessor/psycholoog zou samen met de kandidaat alle ruwe testscores en ‘ruw’ gedrag moeten
bespreken om te toetsen wat daarvan de waarde is. Het is dan onontkoombaar om de nodige
uitstapjes naar de ervaring van de kandidaat te maken en naar zijn huidige functioneren. Dit laatste
is wat ongrijpbaar, zeker als de psycholoog zich niets tot weinig kan voorstellen waar de ander
het over heeft. De psycholoog is zeker naarmate het functioneringsniveau van de kandidaat stijgt
geen volwaardig gesprekspartner, laat staan dat men op ervaringsniveau beelden kan uitwisselen.
Het is bijzonder te constateren dat menig testpsycholoog competenties (bijvoorbeeld ‘Leiderschap’),
invult vanuit één model, één vast patroon. Het patroon is terug te voeren op een vaste set
van do’s en dont’s en enkele boven- en ondergemiddelde scores uit persoonlijkheidstesten.
Zo kan er gemakkelijk discussie ontstaan over het optreden in een rollenspel of een managementcase
(bijvoorbeeld de in-basket).

De psycholoog kan de ene ‘weg naar Rome’ verdedigen, terwijl de
kandidaat al jaren met succes een andere weg bewandelt. In diverse post-academische opleidingen
‘test- en assessmentpsycholoog’, worden deze vaste patronen nog eens extra versterkt.
Zo kwam ik laatst bij een (nieuwe) relatie waar een assessmentbureau zittende leidinggevenden
had doorgelicht op een manager/coachprofiel (is modern, toch!). Diverse bestaande leidinggevenden
hadden een andere functie gekregen, nieuwe vooral sensitieve en overlegmanagers werden
binnen gehaald.
Dit leidde tot een volledige mislukking; voor mij geen verrassing. In de betreffende situatie werkten
zeer ‘digitale’ academici met een hoog R&D profiel (research). Deze personen worden al snel onrustig
van veel stimulans, veel persoonlijke aandacht en overleg. Daarentegen hebben ze wel de
neiging hun veelal zeer hoog ontwikkelde conceptuele vermogens de vrije loop te laten, dingen
mooier te maken dan nodig is, met als gevolg dat zelden de juiste prioriteiten worden gesteld. Het
profiel van de effectieve leidinggevende in deze context is meer dat van de supervisor, de primusinter-
pares. De juiste persoon kan in een degelijke context zelden zijn gezag behouden als hij/zij
ook op het inhoudelijke vlak niet (in bovengemiddelde mate) kan meedoen. Dit soort processen
valt alleen maar te begrijpen door zelf brede ervaring binnen organisaties op te doen.

Testervaring is geen pré
De manager/assessor heeft deze ervaring veelal wel, de testpsycholoog niet tot nauwelijks. De
laatste is wel beter in staat om het ‘willen, durven en kennen’ in beeld te brengen, althans tot op
zekere hoogte. Persoonlijkheidstests zijn geen volwaardige voorspellers. Intelligentietests meten
goed hoe intelligent iemand is, echter niet hoe deze intelligentie in de praktijk gebruikt wordt. Ik
heb gemerkt dat mensen met weinig levenservaring en werkervaring vrij goed te analyseren zijn
uit tests. Naarmate zij ouder worden, is het niet zo eenvoudig om uit tests gedrag en gedragsverandering
te voorspellen. Enerzijds omdat zij vooral de persoonlijkheidstests invullen vanuit de eigen
rijkere beeldvorming, anderzijds omdat ervaring steeds bepalender wordt. Immers de kans
dat iemand op oudere leeftijd nog steeds uiterst gevoelig is en daar nog steeds geen modus voor
heeft gevonden (zelfmanagement) is tamelijk klein. Als in het assessmentonderzoek van de
zwaardere manager een dergelijk punt naar voren komt, dan zal de assessor/psycholoog minimaal
drie vragen moeten stellen: ‘herken je dat?’, ‘waar leidt dit toe?’ en ‘hoe ga je daarmee
(voortaan) om?’. Dit laatste illustreert dat een intensieve dialoog nodig is om tests goed te kunnen
interpreteren, vooral bij MD kandidaten. Om voor deze groep een volwaardig assessor te kunnen
zijn, zal de persoon in kwestie èn gedragswetenschappelijke kennis, de nodige praktijkkennis èn
ervaring moeten hebben opgedaan. U zult begrijpen dat als ik consultants voor mijn organisatie
zoek, ik daadwerkelijk aangeef ‘testervaring is geen pré’.

De assessor/coach kan niet jong zijn
Vanuit mijn ervaring als managementtrainer heb ik al geleerd dat bewustwording de moeder van
al het leren is. Als ik dus niet weet en accepteer wat ik leren en/of veranderen, doen of laten moet,
dan is het lastig om daadwerkelijk te leren. Veel van onze assessmentprogramma’s vinden plaats
binnen een MD context. De kandidaten die bij ons komen staan op het punt de keuze te maken
naar een niveau hoger, of hun bestaande functie verandert sneller dan ze bij kunnen houden.
Veelal leidt schaalvergroting in leiderschap tot problemen. Zo komt de R&D manager die op basis
van vakexpertise 40 professionals kan managen, voorspelbaar in de problemen als hij 10 productiebedrijven
met wereldwijd 10.000 medewerkers onder zijn hoede krijgt. Hij moet meestal leren
om puur op het proces te sturen. Het is logisch dat zo iemand ‘onbewust onbekwaam’ is. Van
vrouwelijke managers op hun weg naar ‘boven’ wordt vaak gedrag gevraagd dat ver van hun affiniteit
ligt (willen en durven), met name in het ‘spelen van het spel’. Zij zijn vaak ‘bewust onbekwaam’.
Het assessmentonderzoek beoogt in dergelijke situaties vooral om de kandidaat bewust
te maken van de persoonlijke voorkeursstijl, allergieën en sterke en zwakke vermogens in relatie
tot een specifieke context. Daarbij zitten kandidaten niet meer te wachten op allerlei ‘kunstjes’,
men bezit veelal de basale vaardigheden, het gaat echter om timing, soms het beteugelen van de
sterke punten en het regisseren van de minder sterke punten. Zo’n niveau van bewustwording kan
alleen maar worden bereikt door samen met de kandidaat diens ervaring uit te pluizen en diverse
contexten te verkennen (functies en rollen binnen een specifiek deel van een reële organisatie).
Hierbij wordt stapsgewijs teruggegrepen op alles wat de tests en de gedragsoefeningen opleveren.
De assessor/consultant wordt daarmee meer de counseler/coach en zal dus over de daarvoor
benodigde vaardigheden en ervaring moeten beschikken. De consultant die zo’n proces met
MD kandidaten beheerst, kan dus eenvoudigweg niet jong zijn.
Dit brengt ons op het laatste punt, de veranderbaarheid van de manager.

 
De veranderbaarheid van managers
Het feit dat een assessor die een bijdrage aan MD wil leveren niet zo jong kan zijn, heeft indirect
te maken met ontwikkelbaarheid van managers.
Ik heb ontdekt dat jonge managers zich bij voorkeur trachten te profileren op korte termijnresultaat,
daadkracht en persoonlijke ‘power’. Ze hebben zelden tot nooit de rust om te coachen. Hiermee
bedoelen wij niet ‘het met veel woorden’ en op een belerende wijze uitleggen wat de ander
moet doen. Onder coachen verstaan wij het helpen van anderen om hun eigen weg te vinden, zoveel
mogelijk binnen hun eigen voorkeursstijl. Wij zien zelden een manager jonger dan 40 die de
rust heeft om anderen te laten ‘scoren’, te luisteren, voldoende tijd te besteden aan het committeren
van anderen en het ‘spel’ te spelen. Naarmate men ouder, wijzer en ‘rijper’ wordt neemt de
drang zich te moeten bewijzen af, althans bij de manager die op een gezonde ontwikkelingskoers
zit. Als uit een assess-mentonderzoek naar voren komt wat iemand voor een volgende stap allemaal
te leren heeft. Dan komt al snel de vraagt op: ‘zal een opleidings-, trainings- of begeleidingsinspanning
ook leiden tot verandering?’. Zo ben ik ooit een Ierse manager tegengekomen
die 45 jaar oud was en door een multinational via een acquisitie was ‘verkregen’. De man zou een
functie krijgen als uit een assessment zou blijken dat hij binnen één jaar in staat zou zijn om een
internationale salesmanagersfunctie te gaan vervullen. Betrokkene was het type ‘doener/
aanvoerder’ die pas tevreden was als medewerkers deden wat hij zelf zou doen. Verder ging
hij met zijn collega’s en superieuren om zoals hij wilde dat zij ook met hem omgingen. Na twee
dagen had het committeren van anderen voor hem een geheel nieuw perspectief gekregen. En hij
begreep inmiddels ook dat openheid en eerlijkheid niet hetzelfde hoeft te zijn. Hij had er zelf vertrouwen
in dit proces in één jaar onder de knie te krijgen. Betrokkene liep echter in onze visie op
dit vlak 10 jaar achter. Bewustwording had op zijn minst rond zijn vijfendertigste plaats moeten
vinden. Door dit ‘rijpheidsgat’ was het uitgesloten dat de ‘return on investment’ binnen het gewenste
jaar lucratief zou zijn.

Conclusie
Het is mijn bedoeling geweest om assessmentonderzoek en de manier waarmee er wordt omgegaan,
in MD perspectief te plaatsen. Assessmentonderzoek is een fantastisch middel, maar in
veel gevallen is het te licht als MD-instrument, omdat:
- praktijksituaties van zwaardere, context-gevoelige managementfuncties niet met rollenspellen
of cases kunnen worden nagebootst,
- assessoren op het functioneringsniveau van de (zwaardere) kandidaat geen volwaardige gesprekspartner
zijn,
- gedragscompetenties worden bekeken vanuit rigide sets do’s en dont’s en normscores uit
persoonlijkheidstesten,
- de rijping en wijsheid van een manager niet kan worden beoordeeld door assessoren die ‘jonger’
zijn dan de kandidaat.

[voetnoot: René Maas is Eigenaar/Directeur van MAAS Assessment & Development in Amersfoort]


“Welke versie wil je hebben?”
Met assessmentonderzoek kun je iemands potentieel meten in relatie tot een functie, een functiecategorie
of een (management)rol. Over assessmentonderzoek en de waarde ervan bestaan
nogal uiteenlopende meningen. Er zijn mensen die menen dat assessment nog in de kinderschoenen
staat, anderen vinden dat het middel volstrekt achterhaald is.
Zo spraken wij laatst een hoge ambtenaar die vijf assessmentrapporten van evenzoveel bureaus
bij zich had, en vroeg: ‘welke versie wil je graag hebben?’. Het bijzondere was dat hij in één jaar
tijd vijf keer voor de functie van gemeentesecretaris was ‘getest’. Hij oefende deze functie inmiddels
ook uit. De scores op dezelfde competenties liepen nogal uiteen. In twee situaties was het
rapport geschreven zonder dat de resultaten uit het onderzoek waren doorgesproken met de kandidaat.
In de overige drie situaties gaf een consultant in een nagesprek aan wat het assessmentonderzoek
aan ‘scores’ had opgeleverd en wat dat betekende in termen van ‘conclusie en advies’.
In dit artikel wil ik graag duidelijk maken waarom assessmentonderzoek, toegepast op deze manier,
inderdaad te licht is om als MD-instrument in te zetten. Overigens vind ik dat het instrument,
in andere situaties, en onder strikte voorwaarden, wel degelijk een prima MD-bijdrage kan leveren.